贝舒乐纸尿裤(贝舒乐纸尿裤事件)

贝舒乐纸尿裤

花甲之年二次创业的李福官操盘贝舒乐，依旧不改初心，坚定而坚决地沿用了金龙鱼的思路——“先工厂，后市场”。

文/《中童观察》记者 卓伊

“在我担任金龙鱼董事长的时候，我经常和管理层同事及一些地方政府的官员说，我们既是投资者，更是建设者，我们的愿景是希望建设一个对社会有贡献和有价值的粮油事业。”百润（中国）有限公司董事长兼总裁、贝舒乐纸尿裤品牌创始人李福官回忆道，“金龙鱼的成功因素在于优质的产品品质、专业品牌的运作和双赢的经营理念。我给我们的经营管理定下一个非常高的运营标准，为我们的事业奠定了坚实的基础。”

这位被称为“中国粮油之父”的前益海嘉里粮油董事长，在中国开创了家庭用的小包装油市场，把金龙鱼做到中国食用油第一品牌。正是这段经历，给了李福官对产品品质近乎偏执的信仰，这种信仰在他操盘的贝舒乐纸尿裤品牌上也打上了深深的烙印。

“纵观中国的婴童行业，外国品牌占据绝大部分的市场份额。我认为主要的问题还是在于国产品牌的产品品质与运营能力，导致消费者对国产品牌的信任度不高。”李福官感慨地说。

贝舒乐纸尿裤

集体错判

国内纸尿裤企业如是运作，根源在于他们对于市场走向的一个集体误判。他们认为，婴童产品的大众消费，依然是中国改革开放三十年以来的双低格局——低价格，低品质。

他们忽略的是，最近几年，伴随着经济的发展和居民收入水平中位数的上移，中国的消费结构已然生变。网易金融最新发布的《新中产理财行为分析报告》显示，中国新兴中产阶级正在崛起，这个群体的品质消费正在引领全社会消费理念的转变。

而这个趋势，在自古以来重视下一代的中国爸妈的身上，更是被放大了。报告同时指出，为了保证有更高的生活品质和更健康的家庭生活，新中产会在子女用品、教育、理财、保险方面投入更多资源。这意味着宝宝们的产品也该换挡升级了。

遗憾的是，包括国际品牌在内的大部分母婴企业，都没能正确预判中国消费的这一趋势。

比如，纸尿裤巨头花王就没有抓住中国婴童消费升级的变迁，年轻的中产爸妈们跳过了中国市场上的花王纸尿裤，舍近求远去日本海淘花王旗下质优价更高的产品。

金龙鱼拓荒

主流企业对中国市场走势的这种误判，对李福官来说何其熟悉，恰如他来到中国拓展市场时所面临的境况一样。

九十年代的中国，老百姓吃的都是散装的“二级食用油”，也就是简单加工的毛油。这样的食用油既不卫生，也没有品质保障。因此，李福官在1991年决定推出经过精炼的“小包装食用油”。

但是，当时老百姓对精炼油毫无概念，也缺乏购买能力。老百姓不认可，粮油店就不愿意进货。最重要的销售渠道根本连门缝都没有打开，销售举步维艰。原本计划的3万吨产能，当年的销量只有3200吨，这意味着，工厂的产能基本上是在空放，这让李福官备受打击。

在所有人看来，精炼小包装食用油太超前了。但是，重压之下，李福官依然坚信，中国老百姓肯定不会长期使用那些差品质的油，他们终有一天会使用好油，小包装的精炼油。“品质是最核心的，好的品质，才是消费者想要的。”李福官说。

谁也不知道“终有一天”是哪一天。李福官只能绞尽脑汁想尽办法做宣传，让更多的人尝试。

还真让李福官找到了门路。当时的中国企事业单位普遍会在重大节庆日给员工发福利，李福官找到相关负责人，把小包装油分发给员工作为福利。结果，中秋、国庆、元旦一路做了几次后，销量就涨起来了。

“当时有一个质检部门的朋友开玩笑地对我说，‘李总，我被你们骗了。第一次、第二次是免费的，第三次我发现我不能再用以前的油了，不得不掏钱去买你们的产品了。’”李福官说起这段轶事还忍俊不禁。

第二年，金龙鱼的销量就达到3万吨，紧接着，工厂就开始扩建产能10万吨。在随后不到10年的时间，嘉里粮油陆续在全国建立多个加工基地来覆盖中国市场，构成了非常庞大的粮油生产基地和供应体系，金龙鱼登上了中国第一食用油品牌的宝座。

“当时我们也没有想象到今天我们会有这么大的规模。”李福官追昔抚今唏嘘不已。

今天的金龙鱼，是中国小包装食用油毫无争议的霸主，第一的地位无人能够撼动。金龙鱼的成功，甚至带动母公司益海嘉里粮油成为了世界级的粮油商。

巨大的回报，验证了李福官的品质理念。亲历20年金龙鱼和嘉里粮油的迅猛崛起，则把品质至上烙在了李福官的骨髓中、基因里，成为一种至死不渝的宗教信仰。

品质扎根

这就是为什么花甲之年二次创业的李福官操盘贝舒乐，依旧不改初心，在浮躁的纸尿裤行业，坚定而坚决地沿用了金龙鱼的思路“先工厂，后市场”。

中国的纸尿裤行业门槛还比较低，把钱投在工厂建设上，回报可能还不如租用设备，或者搞代加工。这就导致了很多经营者奉行的都是“先市场，后工厂”的经营理念，讲究的是轻资产运作，用小小的资金，通过代工的杠杆撬动市场，低成本、低标准地运作，出来的纸尿裤品质自然无法与国际品牌相比。

谁也没能预料到中国企业家对这一轮消费升级的清晰认知会是从国人海外爆买马桶开始的，但是5年前李福官决定进入纸尿裤行业的时候，秉承的就是一个简单朴素的经营理念：做生意的路径有千万种，而贝舒乐就是要做品质，品质永远是第一位的！

为此，投入再多的资本都是值得的。代加工没有保证，租工厂来做没有太大的改造空间，所以，贝舒乐一定要有自己的工厂！据悉，贝舒乐的这家工厂收购花费了1个亿，收购完成之后，又经过了近两年的设备更新改造和人员培训。

在生产环节掌握品质主动权后，贝舒乐开始专注于技术的研发和产品的创新。在收购两年之后，才正式推出真正的贝舒乐优质产品。

2013年，贝舒乐突破欧美企业所设立的传统芯体技术门槛，研发出第三代芯体结构纸尿裤，全面解决传统第二代芯体的各大问题。贝舒乐特有的芯体技术，采用先进的混合纤维结构，与传统芯体制作工艺相比，更薄、更贴身、更干爽，而且吸收快、不断层、不结团。

为什么选择芯体作为主要研发突破口？

因为纸尿裤的真正核心在于芯体，芯体技术决定了纸尿裤的吸收速度、吸收总量、干爽等关键性能因素。婴幼儿使用纸尿裤后是否出现漏尿与红屁股的问题，很大程度取决于芯体的品质。

“芯体是有技术含量的。”李福官认真地说，“这也是我们为什么花了那么多精力研究芯体，拿下了中国第一个芯体技术的发明专利。”

这说的是2015年在第三代芯体的基础上，贝舒乐研制出的“梳状导流芯体”结构纸尿裤，荣获了国家发明专利技术，使纸尿裤的各项性能指标更上一台阶，更加轻薄贴身，加快尿液往纵向扩散，有利于尿液快速吸收，减少侧漏风险。

截至目前为止，贝舒乐共获得了2项国家发明专利，21项其他专利。

在注重研发来提高品质的同时，贝舒乐并没有忽视品控。

研发问题解决后，品控就是品质的最终决定性因素。品控是一个从原料把控、生产加工、产品制成、成品检测到成品入库、以及售后质量的跟踪解决等全过程，包括完整的质量控制和管理链。贝舒乐严格把关品控管理链，致力保证每一包、每一片纸尿裤无问题投向市场。

在这个过程中，贝舒乐把自己置于国际品牌的高度，先后获得严苛的英国BRC、美国FDA、瑞士SGS以及欧盟CE等国际性权威认证，以国际标准来严把品质关。

正是这种工厂实力、技术研发和严格的品控能力，共同造就了贝舒乐的品质优势。

用品质改变认知

品质提升之后，一如金龙鱼初期面临的困境，如何让贝舒乐高品质的形象被大家认可是个非常棘手的问题。

这个问题甚至比金龙鱼的困境还令人困惑。当时李福官引入小包装食用油，尽管市场小，但是没有多少竞争，甚至小包装食用油这个概念都是他引入大陆的，在消费者心目中金龙鱼就是这个品类的代名词，是这个行业的教育者，也是标准制定者。

但是这一切在李福官进入纸尿裤行业时都不存在。“我必须考虑标准是别人定的。”李福官说，“这个品类已经有固有的认知了，我们只能在迎合消费者认知的前提下，开展我们的运作。”

而在中国人的概念里，一向认为高科技在发达国家，比如纸尿裤美国的帮宝适，日本的花王。本土企业有什么高科技呢？科技源头都在国外。

李福官也认同纸尿裤是帮宝适发明的，在纸尿裤中使用高分子技术是日本创新的，“但是，这些科技都不是他们能独家垄断的。”李福官说，“中国制造业的技术水平正在不断提升中，改进品质的国产纸尿裤是不会差于他们的。现在大家都认可花王，但是你去做一个对比，就会发现，贝舒乐的品质不会比他们逊色。”

“因此，怎么样让消费者感受到贝舒乐的品质，让消费者建立起对国有品牌的信心，是我们应该去做的事情。”李福官如是说。

因此，贝舒乐并没有选择进入商超卖场，因为去商超卖场的消费者很清楚自己买什么东西，买什么品牌，新的品牌在这里根本没有销售的机会。而去婴童门店的人则不同，这些人需要一些专业的人士给他们指导和帮助，贝舒乐的初衷就是通过婴童渠道的店员展示贝舒乐的品质，给这些人最有价值的服务，从而获得品牌的认可。

事实上，贝舒乐也确实在婴童渠道里获得了成长，这还要得益于他们的“3 2模式”。

“3”是针对门店的。贝舒乐的理念是，只有门店店员对她推荐给消费者的产品品质有信心，才会卖力推销这种产品。所以，贝舒乐做了三件事情：

一，让店员有信心卖。这一前提是让店员对贝舒乐的高品质建立起自信，信心足了，店员自然就会踊跃地推销，所以，你可以看到，在全国各地现有贝舒乐销售的母婴连锁门店中，每天都在开展数千场的现场产品性能检测演示，通过标准化、科学的方式，展现纸尿裤的吸水性、干爽度，是否起坨、断层等关键指标。

二，让店员懂得卖。对店员进行培训，充分了解产品的特点，做好相关专业知识的储备，使之能够和消费者进行有效的沟通。

三，让店员愿意卖。让产品本身具有回转能力，同时给予多样化的灵活方式激励店员去卖。

“2”是生动化的促销方案和推广团队的支持。消费者进店后，贝舒乐会提供针对性的活动方案，并匹配需要的推广团队与门店一起去做好这些活动，确保活动的成效；同时，让门店逐渐具备做这些活动的能力。

可以看到，在与门店的合作上，贝舒乐并不像一般的纸尿裤，单纯靠高毛利刺激渠道，而是用专业的营销活动，带动门店与消费者的互动，共同培育和服务消费群体，重视合作关系的维护及提供相关服务，通过差异化的营销服务模式，得到婴童连锁老板的认可与信任。

品质至上，口碑相传

然而，一个现实的情况是，纵观目前的童婴渠道，在推销力和说服力上还是有一定的机会的，再过几年，这样的机会可能不多了。

与此同时，伴随着互联网和即时通讯技术的快速发展，原有的消费者和厂商间的信息不对称局面得到极大的改善，渠道强行推销的方式将逐渐失效，消费者的口碑迅速发酵形成强势选择。

李福官也确确实实感受到了这一变化：“因为以往消费者对品质要求不高，好坏都能卖，可以销售这种高毛利、低品质的产品，但是在消费者对品质要求越来越高的情况下，品质是第一的考量，服务能力是第二因素，第三才是利润。”

在这种情况下，终端要以消费者为导向，尊重消费者的选择，届时，品质将成为新一代终端零售的基石。可以预见，新一轮的竞争重归产品原点，只有一定知名度和口碑的产品才能成为终端的胜利者。

对此，李福官也为贝舒乐做了一个规划：首先，继续在婴童渠道树立品牌，口碑和知名度；其次，在品质和渠道获得一定积累的情况下，投入资源，扩大宣传。

然而，万变不离其宗，营销还要靠品质驱动，最后的落脚点依旧是继续以执着的工匠精神，把好品质的关口，推动贝舒乐品牌的长足发展。

“我一直坚持一个理念，产品的品质才是公司的生命。虽然在中国纸尿裤市场，我不是引领者，也不是创造者，但是，我一直坚持，改善产品的品质，坚持品质的稳定性。”李福官接着说道：“我给员工灌输的是这种匠心精神，去精益求精地改善提升产品的品质。”

尾声

站在中产消费兴起的风口上，李福官正在以一个真正的企业家的情怀和精益求精的“工匠精神”，描绘纸尿裤品牌的一张新蓝图。也许，就像当初运作金龙鱼时，他也不知道这个爆发会在何时到来，行业未来又会有何种变数，但是，品质为王就是正途！

(本文同步发表于2016年7月《中童观察》杂志)